大陸飲料龍頭娃哈哈集團創業至今已經邁入25個年頭，
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，董事長兼總經理宗慶後曾經擁有大陸首富的桂冠，
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，但老帥如今卻面臨全新的挑戰。
南方都市報報導，
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，娃哈哈旗下首家商場—─娃歐商場結業，
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，娃哈哈「夢碎商業地產」。而娃哈哈之前重金打造的愛迪生奶粉，
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，也飽受內外之困。
多元經營 尋求新增長點
目前在飲料市場還是老大的娃哈哈，
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，飲料業務依然強勢。然而，
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，近來在各家業者競逐之下，年屆70的宗慶後，晚年如何實現其千億王國夢？
「樂百氏一賣，我就不停地自問，娃哈哈的優勢可以持續多久？」這句話，很能體現宗慶後的憂患意識。
這兩年娃哈哈在多元化經營方面頻頻出招，跨足不少新的行業，今年3月，宗慶後接受媒體採訪時表示，從過去的飲料，到後來的童裝、食品、商業、白酒，娃哈哈不斷在尋求自己新的增長點。
「專心主業、小步快跑、不斷創新。」宗慶後面對眾人對其多元化的猜想，如此自我解讀。他要強調的是，目前娃哈哈資金充裕，又不想在飲料行業中過度競爭，所以有了多元化的需求。
娃哈哈之所以堅持主業，把飲料和保健結合，因為宗慶後認為今後消費者會有這個需求。
娃哈哈多元化背後，宗慶後依靠的是其強大的經銷商團隊。目前娃哈哈和經銷商採用的是「聯銷體」的經營模式。
經銷商透露，娃哈哈的一級經銷商，每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金，一次性匯到娃哈哈帳戶，娃哈哈為此支付高於或相當於銀行存款的利息，此後每月進貨前，經銷商必須結清貨款，娃哈哈才予發貨。
布建通路 採蛛網式拓點
一級經銷商主要承擔物流商的作用，負責倉儲、資金和送貨到終端等服務，管理每個地區的二級批發商。同時娃哈哈的各省分公司會派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨，以及廣告促銷等業務。
此外，公司還對經銷商實行返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度，每年公司根據市場實際推出各種各樣的促銷政策，提供一定比例的促銷費用，並派出銷售人員幫助經銷商做好市場，做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。
同時，還要構建蛛網式銷售網路，也就是從聯銷體網路構建到區域責任制、特約二批網路建設、封閉式銷售，把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網路成員。
經銷綿密 攻第七級市場
長年在外跑市場的宗慶後，在建立通路上有自己的一套。在純淨水還有某些品項的飲料，這種把經銷商利益捆綁在一起的模式，非常利於拓展鋪貨的覆蓋面。
包裝水業者透露，目前大陸市場分為七級，愈往後市場愈小，七級市場往往就是一個小村落的小店。
沒有品牌，能主動把自己的管道建得這麼細，但是只有娃哈哈，居然將水還有某些乳品飲料鋪到第七級市場。
因為它覆蓋面大，銷售終端多，每年的銷售都是天量！而且關鍵在於通路下沉的費用，很多都是由經銷商自己負責，即使是大國企，也是掏不起這筆錢的。
根據中投顧問2013年的統計，按三級市場以上通路的統計，康師傅、農夫山泉、娃哈哈、怡寶分別以23%、22%、18%和10%的市占率占據飲用水市場的前四名。
然而，若把四五六級市場的通路計算在內，娃哈哈的市占率將超過25%，位列第一。
宗慶後的「快消思路（快速消費品發展思路）」也推廣到新開闢的業務上。
2012年5月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作，由後者為娃哈哈代工生產「愛迪生奶粉」。
快消思路 乳業板塊遇阻
但是宗慶後的快消思路在乳業板塊遇阻。當年，娃哈哈還提出力爭愛迪生奶粉年銷售額衝刺人民幣100億元的目標，但現在兩年過去了，愛迪生的年銷售據瞭解僅在2億至3億元之間。
在主業包裝飲用水方面，娃哈哈也受到愈來愈多其他企業的挑戰。
因此，從去年下半年開始，娃哈哈開始嘗試推出「富氧水」，作為其高端包裝飲用水產品，然而近期該產品因為行銷的問題引起小風波。
2010年時，宗慶後表示要「再造一個娃哈哈」，爭取三年內實現年銷售收入人民幣1，000億元。
不過，這一目標在2013年並未實現，去年娃哈哈營業收入為人民幣782.78億元，離千億元目標仍有不小的距離，於是宗慶後又把千億目標延後一年，2014年宗慶後的目標是力爭營業額達到人民幣1，023億元。
娃哈哈現在第一主攻的是上下游，第二瞄準是高新技術產業，第三主打的是礦產資源。
2015年，年屆70的宗慶後，將如何實現其千億王國夢？或者他會再次拿下大陸首富的寶座？，