智慧經營/宗慶後專心主業 小步快跑

大陸飲料龍頭娃哈哈集團創業至今已經邁入25個年頭,

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,董事長兼總經理宗慶後曾經擁有大陸首富的桂冠,

油甘

,但老帥如今卻面臨全新的挑戰。
南方都市報報導,

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,娃哈哈旗下首家商場—─娃歐商場結業,

鴨賞

,娃哈哈「夢碎商業地產」。而娃哈哈之前重金打造的愛迪生奶粉,

台中網路公司

,也飽受內外之困。
多元經營 尋求新增長點
目前在飲料市場還是老大的娃哈哈,

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,飲料業務依然強勢。然而,

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,近來在各家業者競逐之下,年屆70的宗慶後,晚年如何實現其千億王國夢?
「樂百氏一賣,我就不停地自問,娃哈哈的優勢可以持續多久?」這句話,很能體現宗慶後的憂患意識。
這兩年娃哈哈在多元化經營方面頻頻出招,跨足不少新的行業,今年3月,宗慶後接受媒體採訪時表示,從過去的飲料,到後來的童裝、食品、商業、白酒,娃哈哈不斷在尋求自己新的增長點。
「專心主業、小步快跑、不斷創新。」宗慶後面對眾人對其多元化的猜想,如此自我解讀。他要強調的是,目前娃哈哈資金充裕,又不想在飲料行業中過度競爭,所以有了多元化的需求。
娃哈哈之所以堅持主業,把飲料和保健結合,因為宗慶後認為今後消費者會有這個需求。
娃哈哈多元化背後,宗慶後依靠的是其強大的經銷商團隊。目前娃哈哈和經銷商採用的是「聯銷體」的經營模式。
經銷商透露,娃哈哈的一級經銷商,每年年底必須將該年銷售額的10%作為保證金,一次性匯到娃哈哈帳戶,娃哈哈為此支付高於或相當於銀行存款的利息,此後每月進貨前,經銷商必須結清貨款,娃哈哈才予發貨。
布建通路 採蛛網式拓點
一級經銷商主要承擔物流商的作用,負責倉儲、資金和送貨到終端等服務,管理每個地區的二級批發商。同時娃哈哈的各省分公司會派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨,以及廣告促銷等業務。
此外,公司還對經銷商實行返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度,每年公司根據市場實際推出各種各樣的促銷政策,提供一定比例的促銷費用,並派出銷售人員幫助經銷商做好市場,做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。
同時,還要構建蛛網式銷售網路,也就是從聯銷體網路構建到區域責任制、特約二批網路建設、封閉式銷售,把二批和零售商發展為娃哈哈的聯銷體網路成員。
經銷綿密 攻第七級市場
長年在外跑市場的宗慶後,在建立通路上有自己的一套。在純淨水還有某些品項的飲料,這種把經銷商利益捆綁在一起的模式,非常利於拓展鋪貨的覆蓋面。
包裝水業者透露,目前大陸市場分為七級,愈往後市場愈小,七級市場往往就是一個小村落的小店。
沒有品牌,能主動把自己的管道建得這麼細,但是只有娃哈哈,居然將水還有某些乳品飲料鋪到第七級市場。
因為它覆蓋面大,銷售終端多,每年的銷售都是天量!而且關鍵在於通路下沉的費用,很多都是由經銷商自己負責,即使是大國企,也是掏不起這筆錢的。
根據中投顧問2013年的統計,按三級市場以上通路的統計,康師傅、農夫山泉、娃哈哈、怡寶分別以23%、22%、18%和10%的市占率占據飲用水市場的前四名。
然而,若把四五六級市場的通路計算在內,娃哈哈的市占率將超過25%,位列第一。
宗慶後的「快消思路(快速消費品發展思路)」也推廣到新開闢的業務上。
2012年5月,娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作,由後者為娃哈哈代工生產「愛迪生奶粉」。
快消思路 乳業板塊遇阻
但是宗慶後的快消思路在乳業板塊遇阻。當年,娃哈哈還提出力爭愛迪生奶粉年銷售額衝刺人民幣100億元的目標,但現在兩年過去了,愛迪生的年銷售據瞭解僅在2億至3億元之間。
在主業包裝飲用水方面,娃哈哈也受到愈來愈多其他企業的挑戰。
因此,從去年下半年開始,娃哈哈開始嘗試推出「富氧水」,作為其高端包裝飲用水產品,然而近期該產品因為行銷的問題引起小風波。
2010年時,宗慶後表示要「再造一個娃哈哈」,爭取三年內實現年銷售收入人民幣1,000億元。
不過,這一目標在2013年並未實現,去年娃哈哈營業收入為人民幣782.78億元,離千億元目標仍有不小的距離,於是宗慶後又把千億目標延後一年,2014年宗慶後的目標是力爭營業額達到人民幣1,023億元。
娃哈哈現在第一主攻的是上下游,第二瞄準是高新技術產業,第三主打的是礦產資源。
2015年,年屆70的宗慶後,將如何實現其千億王國夢?或者他會再次拿下大陸首富的寶座?,

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