全聯福利中心兩大利基，
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，「第1隻腳是乾貨，
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，第2隻腳是生鮮」。全聯過去以「我最便宜」的低價乾貨策略，
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，成功在超商、量販店中，
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，殺出一條活路，
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，今年初流通教父徐重仁接掌全聯總裁，
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，提出2次流通革命，重新定位目標客群為「家庭」、發展生鮮，要做出超商難以達到的差異化優勢。
全聯去年營收700億元，超越家樂福的630億元，其中全聯生鮮營收80億元，居全國之冠。全聯去年生鮮占總營收約16%，今年積極提高占比達20%，生鮮目標營收120億元。
全聯主管表示，全聯投資生鮮廠房、設備逾100億元，「老闆真的敢花錢」，除了要坐穩通路界的生鮮龍頭，還要瓜分傳統市場的生鮮大餅。據了解，傳統市場每年生鮮類市值約1，000億元，因全聯生鮮具低溫、品質控管等優勢，「發揮空間會很大」。
徐重仁過去成功打造統一超商，成為超商界霸主，轉到超市後，「思考、做法完全不一樣」，隨徐重仁從統一超轉戰全聯的主管說，像是超商強打的現煮咖啡、霜淇淋，徐重仁絕不跟進，「專注發展生鮮」，因為生鮮效期短，採買生鮮會讓家庭主婦上門消費頻率大增。
徐重仁發展生鮮有三策略，第一是來「硬」的，在北、中、南大舉投資百億元，興建三座「生鮮處理中心」，全程低溫進貨、處理、分裝、出貨，以台中生鮮處理中心為例，具精準供貨的優勢，門市需求多少、便出貨多少，每天出貨率高達99%，大幅減少末端門市生鮮賣不完而過剩的情況。
第二是來「軟」的，下月起將在全國門市的生鮮區，張貼「幸福料理」菜單，計畫每兩周貼出十道簡易菜單，讓不常煮菜的上班族婦女看了「有感」且「手到擒來」，例如菜單教麻婆豆腐，旁邊就會擺出所需食材，消費者不需花時間尋找食材，把買菜、做菜都簡易化，增加消費者購買生鮮的動機。
第三是「互動」，徐重仁擬跟嘉義或雲林等農業大縣當地小農合作，在門市內幫小農開闢專區，由小農帶著自種農作物來賣，小農自定價格，收入全歸小農，減少盤商低價收購狀況，提高農家耕作利基。，