業務最前線／翻轉供應鏈 迎戰市場新貌

因為「需求鏈」特性的改變，台商籲開放台灣人擔任政協委員，帶動「供應鏈」的轉型，重返ICAO 民航局：台絕沒提供資料給陸，已經發生在食、衣、住、行、育、樂的各個層面。長期稱霸全球體育用品市場的「耐吉（Nike）」首當其衝，生兒送屋？老婆外遇他討回，在2017年進行多項變革。最令人矚目的是，業者自清 紐國羊奶無雙氰胺，在營業額仍然呈現成長的這一年，下周一開盤 投資人憂，耐吉宣布裁員1，天下企業公民獎／滙豐銀 四度登外銀榜首，400人，約占全球員工的2%。更大的變動是，耐吉同時關閉25%的生產線，而留下來的75%生產線，則是用來生產更多種類的鞋款。其實這正是全球供應鏈轉型的縮影：用更精簡的產線規模，生產更多品項的產品，以回應終端市場少量多樣的趨勢。耐吉的大刀闊斧其來有自，因為實體通路銷售的不斷萎縮，早已經衝擊許多傳統品牌。過去耐吉在實體通路的雄厚實力，反而變成最沉重的包袱。在業績普遍衰退的時刻，門市租金高漲、庫存成本提高，讓許多傳統零售業承受巨大的壓力。耐吉很清楚，不改變自己，就等著被環境改變。2017年耐吉另一項重大轉型，便是宣告大砍全球通路夥伴，從原本的3萬家縮減到40家。採取「精兵政策」的目的，很顯然是回應實體市場萎縮的現實。當獲利空間被壓縮，廠商只好更集中資源，從進一步擴大的經濟規模中，再擠出額外的利潤。可惜的是，產業和市場的M型化（大者恆大），就商業生態的長遠發展來看，並不是一項利多。在這樣一個需求鏈變化愈大且愈快的時代，行銷業務人員就扮演更關鍵的角色。能夠愈早、愈精準的掌握客戶需求，就能創造愈高的價值。從下游的民生消費市場，到上游的原物料、工業產品，都不例外。而客戶需求的掌握，除了傳統的「銷售預測（sales forecast）」之外，更重要的是對客戶商業模式的了解、對市場趨勢的敏銳度等。這些屬於「非量化」的情報，在蒐集、解讀和運用上不容易，但是從另一個角度來說，也拉開了優、劣業務人員之間的差距。愈來愈難預測和掌握的需求鏈，絕對是企業經營的一大挑戰。對市場領導者來說，過去的優勢不一定代表是資產，反而可能是負債。耐吉2017年悄悄發動的「通路變革」就是最好的例子。可以預期的是「改變」會持續發生，至於到底是「危機」還是「轉機」，就看企業和個人面對改變的態度。（作者是台灣B2B業務行銷專家，本專欄每周四刊登），