約了藝術家朋友到位於台北車站附近的飯店看他的作品。那張占滿大半牆面的照片高高掛在牆上，
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，他說這幅作品應該是三年前在新加坡被賣掉的。當時行情約2萬美元，
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，現在已經漲到6萬美元左右。 這家飯店在全世界各大城市有14家分店，
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，等於擁有14家小美術館，
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，裡面的藝術品收藏量已經有相當的規模。這家飯店今年又要在上海開新分店，
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，如果這樣一家家開下去，
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，飯店在藝術品經紀市場的影響力也一定會愈來愈強。這些藝術品被妥善的安放在24小時有空調和保全的環境，
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，又能吸引追求品位的旅人來入住，
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，身價又日日水漲船高，
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，是一舉數得的投資。運用藝術品的精明態度也可以看得出經營思維，這家飯店的總經理蘇天佑說，開幕一年來住房率在七成以上，八成客人來自海外。在零陸客年代，經營成績顯然比許多同業好很多。這幾年來各家飯店住房率持續下跌，一家家求售甚至關門大吉。這家來自荷蘭的飯店品牌以全新的思維來經營，策略和行動顯然和傳統飯店不同。主力客群設定「城市旅行家」，這樣的定位也讓每個經營環節有了不同的結果。城市旅行家是全球航空公司和飯店的衣食父母，由「商務旅人」和「自由行旅人」兩大族群所構成。這些旅人擁有高消費力，手上提的名牌提包也許身價數萬，卻寧願搭100多元的捷運去機場，擁有自己的「聰明消費觀」。城市旅行家想住五星飯店，卻只想花三星飯店的房錢，不需要游泳池和健身房，不需要行李員幫忙提行李，也不需要24小時的客房送餐服務。他們對於五星飯店的需求往往只有三個：奢華高級、舒適的店和精華地段。從城市旅行家的核心需求出發，把五星級飯店的成本大幅降低就能提供三星級飯店的房價，這家飯店以三個創新方向來重新設計服務內容，削減了成本並且提升競爭力：一、人力：260多個房間只用了30多名人力，比同業足足少了一半以上。能如此精簡是因拿掉了登記住房的大廳，讓旅客自助登住進房。同時精簡了組織，讓每個服務人員多工化，從接待到餐飲，飯店內大大小小的工作都能勝任。二、管理：由荷蘭總部控管所有的資源和工作方法，整個飯店只有一種房型，大幅降低了管理成本，業務來源都是線上訂房，所以行銷重點主打網路口碑。同時把所有的經營積效量化透明化，以儀表版監控的方式來做管理溝通，每周有周報，每月有月報，每季有季報，全球即時同步。三、科技：從房客訂房之後就由科技來接管所有的服務，從消費的情況到喜好都清清楚楚。在客房內，只要利用一台平版電腦就能操作各項飲食起居服務，甚至掌握所在城市的各種吃喝玩樂旅遊資訊。這家飯店運用以上三大方向的創新，在十年內成為全世界獲利能力最強的飯店品牌之一，思維和經驗其實與商學院裡長年討論的「藍海策略(Blue Ocean Strategy)」的「ERRC理論」不謀而合。透過「Eliminate（消除同質性）」、「Reduce（降低同質性）」、「Raise（提升優異性）」和「Create（創造優異性）」這四種行動，其實在各行各業應該都能產生亮眼的創新。（本專欄每周一刊登），