小時候家住在上海，
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，讀小學時，
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，我最喜歡央求大人給我買的零嘴是誘人的三色冰淇淋；1949年，
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，先父帶著我們一家四口隨著國民政府轉進台灣，
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，搭載的利公輪停靠在基隆港畔，
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，在甲板等下船的時候，
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，我遠遠就看到在地面上有個小朋友背著一個黑黑的木箱，
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，上面蓋著厚厚的棉被，聽到的叫賣聲好像是賣枝仔冰，我趕快下船快步走近往木箱裡看，果真是一枝枝的「枝仔冰」，當時一枝「枝仔冰」賣2，000元（舊台幣）。
來台後，我們家住在重慶南路上，那年我10歲，每每在夜半，總會有人騎著腳踏車四處叫賣芋頭冰；我常常蹓躂到西門町去，經過衡陽路，那裡有一家「白熊」冰淇淋店，專門做三色冰磚，每次走過門口，就會看到裡面有冰煙環繞，會聞到誘人的香草味道；還有住家對面的「源丸冰店」，時時聽到製冰的馬達聲「噠噠噠」，也會看見流到陽溝的冰水。
兒時的回憶與樂趣
環境讓我不時想到「吃冰淇淋」，而小我5歲的親弟弟飛鵬常說：如果我們家也能開個「源丸冰店」，天天有冰吃該有多好！
事隔30多年，1988年因緣際會南僑在大通銀行的牽線下，收購原屬統一企業的可口餅乾廠。巧合的是可口餅乾工廠內，有一座冰淇淋廠房，為統一企業所租用，高清愿董事長要另建冰淇淋工廠，並移出現有的機器設備，把廠房空間讓出來，給我個機會進入冰淇淋這行業。
當時乍聽到有冰淇淋工廠，我眼睛為之一亮，兒時的回憶、樂趣、情景、願望一一浮現。再聽說：早年父母嫁女兒，第一挑選對象是賣冰的，第二才是當醫生的，言下之意：賣冰的利潤很高，會是個好賺錢的生意。我心裡盤算，如此一來，不僅能順了我喜歡吃冰淇淋的樂趣，又能滿足弟弟想賣冰淇淋的心願，且這生意看來應該是輕輕鬆鬆就能賺大錢。如此之美好，何樂而不為？
於是，在等待統一興建廠房遷移機器設備的時候，我做了一個深入的市場研究，發現了幾個狀況：第一、台灣冰淇淋市場小，年營業額不過新台幣30億元。第二、在台灣夏季炎熱，消費者多選用飲料及滿足於吃水冰，所謂「水冰」就是沒有含乳脂肪的冰棒，多屬價格較低廉，這類產品的製造者眾。第三、市面上統一、雀巢、義美、福樂、百吉、雙葉等不計其數的業者，皆有生產製造含乳脂肪的奶冰品項（所謂粉冰），每年主要銷售的季節都只限於夏季和秋季。
罕見本土冰品行銷
冰品通路業者幾乎每年都在2、3月才開始與冰品供應商議價，也許會選擇2至3種品牌，但是秋天一到，通路業者就將冰品從賣場的冷凍櫃下架，取而代之的是琳瑯滿目的火鍋料、羊肉爐、燒酒雞等冷凍調理食品，能幸運留在冰櫃裡的冰品，也只有少數排行榜上的第一、二名品牌，排序到第三、第四的，在激烈的貨架競爭上，很難有立足之地。
再者，市面上林林總總的本土業者或國際品牌，消費者對品牌的印象「花花」而已，在劇烈的競爭市場上，只有第一品牌能左右市場，遙遙領先其他品牌。
觀察市場上的現象，使我倒抽一口氣，發現這麼困難經營的冰淇淋事業，我竟還以為是天上掉下來的寶貝。面臨和原先想像不同的情境，除了震驚之餘，還是要花時間冷靜沉思所看到的現象。
深入觀察和沉思後也看出了一些端倪，例如：市場上各個品牌都有它的特色，但卻沒有一家品牌是有全面性的冰品品項，分門別類在各個不同的品項上。
再者，冰淇淋產業市場較小，也沒有一家品牌業者願意大量投入廣告，創造消費者對個別產品的認知，對暢銷產品記憶多來自歷史的淵源。
核心產品力最重要
在市場通路上，業者都採用地區經銷的方式，還沒有透過營業組織執行並貫徹到零售據點的做法。國際上強大的品牌則會迅速執行其全球策略，引進在外國當地暢銷的現成品項，因此在開創產品及人員組織制度，都忽略「在地化」的行銷和產品策略。
由此看來市場似乎出現了一個不同模式，能差異經營的機會。然而，要做什麼類別的冰品進入市場才能制勝，這蘋果第一口該如何咬？要爭取什麼地位才能在劇烈的競爭裡，生存下來？
我幾經考慮和煎熬，擬定了幾個重要政策。
經營政策最為關鍵者，是我下定決心既然要進入這麼困難經營的市場，就一定要做到第一品牌，不做到第一就很難生存。而所有做第一要做與該做的事，我都要一一去做到；和爭取第一品牌無關的事，都不會去做它，無論任何短期的利益都不做，就是堅定目標、集中資源。
首先，要先找到勝出的機會在哪裡？「產品力永遠是最核心的」，所以我的冰品一定要全面性「在地化」，選擇消費者能接受的品項，必須要求高品質，更要有能力開創出前所未見的差異化新產品。再來，研發費用不能省，品管不能放鬆。
第三、生產機器要最先進，設備要全面，冷凍庫、冷凍車、冷凍櫃、倉儲的溫控設備等等，都不可以便宜行事，更不能因陋就簡，一定要是最高品質、最有效能產量及使成本更低的整體設備。
最後，能否成功就要看同仁的執行力，我們團隊的建立採行「直營組織」的營運機制，深入市場，並建立最有效益及效率的配送後勤組織。
（上，作者是南僑集團董事長），