北農總經理在市議會質詢時，星霾害惡化 印尼造雨滅火，被問到看不懂財務報表，興櫃新星／海樂拓新業務 營收添柴火，事實上，24hr單車繞圈賽 冠軍騎了672km，台灣多數企業負責人多半非財會背景出身，對財務報表涉獵未深，財會人士解說報表太過專業，以致無法針對問題找到解決對策。財務報表主要有三種：一是表達企業經營成績的「損益表」、二是表達財務狀況的「資產負債表」、三是表達現金流入流出的「現金流量表」，這些報表都是給管理者經營診斷與做決策的參考。企業每月都會依據損益表內的資訊，召開業績檢討會；惟財務報表所顯示的都是總額資料，沒法做業績分析，必須運用內部管理報表，配合魚骨圖，找出比重較大者，排定優先順序，追至根源，然後再提出改善對策。例如，毛利率是毛利／營業額，若當月毛利率20%究竟好不好？首先要與同業、上期、去年同期、預算做同一基礎比較，比標準高就是總數好，但還要進一步分析是A產品的毛利率高或B產品的毛利率低，是售價高或成本低，是內銷高或外銷低，是材料成本高或加工費低等，如此一直展到管理報表，才能找到問題。不過，財務報表產生已經是事後的事，而公司經營活動是動態的，由報表產生到檢討報表，其間資訊的變動，外部人士無從了解，以致投資誤判者，比比皆是。想要在第一時間掌握經營資訊，營收與費用必須採用預算做日控制，例如昨天銷售是否達到月目標的1/30，若未達到，營業主管會在今天立即召開朝會，追補昨天的不足。成本部分採用標準成本做時控制，例如，8點材料超耗，8點01分立即產出異常處理報告，馬上提出改善。此外，企業發生財務危機，可由財務報表中看出徵兆，唯財務危機並非一定要用財務手段「現金增資」解決，財務手段是治標的，而業務不振、研發失利、投資錯誤、帳齡過長、才是真正的致命傷。例如：公司發生危機原因是周轉不靈、存貨積壓、材料積壓、胡亂採購、安全量不準、銷售預測不準，這時公司發生危機的根源是未落實銷售預算，而非財務調度不當。從現金流量表中的營業活動現金流量，可以查出「賺錢」與「周轉」兩者不能劃上等號，我們常見企業有傲人的成績，到最後仍然發生周轉不靈，這種現象稱為「黑字倒閉」。其次，產品毛利率低，通常選擇衝量，殊不知該產品無「邊際貢獻」衝量的結果，會造成賣愈多賠愈多，錯誤的決策比貪汙更可怕。損益表是察看公司的「氣色」，資產負債表是顯示企業的「健康狀況」，而現金流量表好比人體的「血液」一樣，用來評估企業有無立即性的風險。一家公司財務有如人的眼睛，財務報表好比人體健康檢查，而財務分析有如醫生的診斷，診斷錯誤眼睛就瞎了，不可不慎。（作者是中華工商研究院副教授、中華民國傑出財務主持人），